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答读者问3M的多元化实属顺其自然-【新闻】

发布时间:2021-09-13 20:07:44 阅读: 来源:油炸机厂家

上一篇大概说了下为什么中国企业不能模仿IBM,这篇再谈谈3M,它的问题要比IBM简单多了,但要比GE复杂一点儿。归结起来就是它的创新氛围胜过同行一筹。单以创造力而论,苹果也要甘拜下风,即便连学术界和艺术界也计算在内,也只有斯坦福,贝尔实验室,和早年的迪士尼能与之相比。它的创新与人才培养模式也与众不同,虽然我们的企业成年累月地把创新挂在嘴边,但它们的“创新”,“开放”,“提升用户价值”与“我要发财”一样抽象。高科技工业园区也建了不少,但我们看到的只是宏伟的建筑,没见着几款在世界上领导潮流的“中国制造”,其实只要把中国企业的创新模式反过来,就是3M的成功之道。 3M的每一项发明都像穷则思变 排除被反垄断法拆分的标准石油,3M是世界上多元化最成功的企业,我最早接触它是清洁剂,现在我家用的空气净化器也是它自己设计的产品。它免除因品类和规模扩张所导致规模风险的办法有三,一是没有绝对的核心产业;二是即便短暂形成了核心产业,公司也会在它衰落之前转手卖掉;三是由于没有占据统治地位的部门,因此所有部门上到主管下到普通员工都可以参与新品研发。与斯坦福和Google的思路相同,它给员工创造了一个相对宽松的“体制内创业”环境,你利用职务之便搞研发也可以(卖了钱给公司返利),你搁下本职工作搞副业也行,在一线搞创新的员工很少受到行政命令的压力,他们的发明也不必强行与市场接轨,于是新产品,新点子百年来源源不绝。 3M的发明故事网上流传甚广,在此不赘述了。我想强调的是,它的每一项创新都是为了解决某个产品的某个具体问题,它不必像GE那样不停开创新的行业,通常是别家把成品做出来,也已经商品化了,它再加个专利技术上去将市场做大,这样一来由3M专利刺激出来的市场收益就全归自己所有了,我称之为“增值创新”,这部分收入往往比原始创新大得多。创新动机是:不增值就无法挤进某个新兴市场,而它原来的核心业务又很难在远期保值,可谓切切实实的“穷则思变”。 赚了钱就不知不觉完成了多元化 我们的多元化很少有成功的,因为我们的管理者在设计战略时都是在那里空想,从每年新上市的产品特征就能看出来,他们制定战略很少考虑以下问题,即:为什么我的产品其他人做不了?在品类相同的情况下,消费者凭什么买我的不卖竞争对手的?我和其它厂商如何将一个小市场做起来,并且我的利润总是大过别人?这些问题的核心就是要么制造壁垒,要么开源后保持领导地位。如果企业在研发和设计阶段没有把握满足其中任何一个,它的研发和多元化就是盲目的,不敢说一定失败,但难成大器,一当补贴和政策退出,或者市场彻底开放,就会立即陷入亏损境地。 3M正好相反,如上所说,3M的发明都极有针对性,蓝海在产品尚在概念阶段就已经基本形成了,不必刻意砸钱开拓,而只需顺势而为。这也和中国企业对蓝海的理解不同,我们总以为蓝海是一种“战略”,所以应该是“制定”出来的。3M所有成功的发明都是既有优势业务的扩展,它用自然而然的技术延伸,甚至“脑筋急转弯”扩张了市场边界,加之它的产品老百姓都买得起,都用得着,所以能够一次次以极低的开发成本赚取巨额利润。这与IBM动辄几亿,几十亿的研发费形成鲜明对比,所以尽管二者同为在技术上,模式上遥遥领先的行业领袖,但IBM成就的是长期垄断(世袭罔替),而3M要靠不断推出具有压倒性优势的新产品重新树立霸主地位(强者恒强)。 可不管怎么说,他们都一直赢就是了。我们的企业如果想复制人家的成功,就要找到最适合自己的技术,市场,研发和商业模式 – 我指的不是山寨,而且某位老兄说的“先抄袭,再超越”是一定不靠谱的,因为在产业界一旦让竞争对手握有标准和规则,除非你能用新标准取而代之,其它所有人都休想翻身。【C.C】

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