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做座长禾供应链如何打开日本人的围墙

发布时间:2021-10-09 23:37:59 阅读: 来源:油炸机厂家
做座长禾供应链如何打开日本人的围墙

长禾供应链如何打开日本人的围墙

“那时候,他很听我的!”何伟洪指着梁乐庭开玩笑说,回忆起5、6年前的事情,何显得很开心。那时何是一名在深圳市外贸部门主管对外招商引资及管理外商独资、三来一补企业的负责人,并分管保税仓业务,而梁则是当地爱普生(EPSON)工厂的工场长,经常为报关的事情来找何。事过境迁,如今何的身份是长禾集团的董事长,而梁是这家民营企业的常务副总裁,何身边最得力的干将之一。

时间和角色的变化让人眼花缭乱。串起中间这段故事的线索,是一个叫做“供应链管理”的词汇在研究名为“坚固聚合物”的新材料的进程中,而把让长禾推向台前的,则是最近发生的两件事情:2004年,创业仅仅5年,由长禾集团控股、何伟洪担任董事长的千亦禾供应链技术股份有限公司,入选为中国物流百强企业并排名第25位;2005年,何带着长禾集团打进了全球物流起源地之一的日本市场,开始为日本本土企业提供供应链管理服务。时间即将留下的印记是,长禾集团这家民营企业与其他知名供应链管理企业一起,被视“本土造”供应链管理者中的第一批成功者。

最近,何准备将长禾集团总部迁入位于深圳市中心黄金地段的安联大厦,并在年内在日本成立长禾株式会社。与此同时,已经完成了初步积累的长禾集团,也正面临一场更加深刻的蜕变。

啃骨头的事情交给我

“我们这个企业整个发展过来,开始没有供应链的概念。”何伟洪并没有刻意谦虚,那时在负责保税仓业务的他,连什么是供应链都没有听说过。

1999年,何作出了影响他一生的决定——弃官从商。何的年轻,让他觉得自己应当更有所作为。和很多广东人一样,何觉得下海经商更能发挥自已特长,灵活性更大,可塑造的空间也更广阔。

创业伊始,何决定从自己熟悉的保税仓业务下手。当时,深圳当地的外资企业大多都有办理保税业务的需要,其中一个难题是,零散部件的通关时间无法得到保证。在国外,这些企业可以要求物流商2、3天内配送到位,但是在当时中国的海关监管机制下,进口之前要预申报,办理很多的手续,通常一个手续的申办要1个多星期,跑很多部门。在工厂的生产线上,一个急需维修的配件不能及时到位,可能整条生产线都转不起来。制造业竞争非常激烈,工厂一天不转都吃不消,更不要说为一个部件等1个多星期。当时,不少工厂为了应急,干脆叫员工去一趟香港,冒险揣在口袋里或搭在汽车行李中带回来。不过,这个方法很不稳其中两种高生物基含量的配方具有中、高耐冲击性能定,绝非长久之计——虽然海关未必会管得那么细致,但只要被X光查出来,有嘴也说不清楚。

何对保税业务是内行,他很快找到了解决问题的办法。“我们成立了一家有进出口权的公司,替这些外资企业进行申报。”这家公司就是千亦禾的前身。国内公司可以使用预申请的批文,通关手续比外资企业简便,时间节省好几天,但成本上基本是一样的。

当时,基本上没有人愿意做零、散、杂货物的进口代理业务。“今天客人要一个马达的配件,就一件,但是急需。你帮他做进来,一整套报关手续都要,比起一车货的手续一点也不少。”比起大宗货,零散杂也赚不了几个钱。不过,这也意味着在创业之初不用承担过大的竞争压力。何的生意一开始赚得不多,人也只有4、5个,但起步非常顺利。“也就是一箱两箱,一件两件,好在每天都有。”

一件两件,一箱两箱赚不到钱,但很多工厂都有这样的需求,量就大了。做了两年之后,何的公司慢慢有了一些知名度,当地工厂发现有解决不了的事情,会主动找上门来。何的定位很清晰,专门解决零散杂。在圈子内,外资工厂开始对他们有了一个评价,“中国人说啃骨头的事,找他们都能行。”当时,何的生意规模还算不上大,客户也只有十几个。

回忆这段经历,何觉得收获在于慢慢找到了经商的感觉。“从完全不懂经商,到真正开始经商,总算学到一点东西。”每天和工厂、海关打交道,磨练了一年半载,何在业务上已经比较熟练,也有余力去观察、解读和把握一些客户的市场需求。

在这些客户中,就包括了世界500强爱普生——一个催生了千亦禾、并最终引导千亦禾跨入供应链管理殿堂、成为中国最具特色的供应链管理企业的日资企业。

抢了500强的单子

2000年前后,正值爱普生、惠普、佳能等几大打印机巨头竞争白热化,所有下属工厂都面临如何降低成本的压力。如果还是在从事保税仓管理工作,这个消息对何伟洪来说根本风马牛不相及,但对于已经成为商人的他,却带来了一个意外的商机。

当时,爱普生在中国的工厂设在深圳南山,海外物流中心设在香港,深圳还有3、4家仓库提供周转。来自海内外供应商的零部件,首先被送到不同的仓库,然后配送到生产线上。多个仓库、多个班子管理库存的格局,使得爱普生的生产响应时间受到拖累,为了预防万一堵车或供应商断货,保证生产不间断,几个仓库的库存保有量都很高。平均下来,这几个仓库的库存量都在十几天以上。为了降低成本,爱普生决定对这些库存下手。

爱普生的设想是,把这些所有的零部件以VMI(供应商管理库存)的方式,集中到一个物流中心,最好是离工厂10分钟车程之内的地方,然后统一配送到生产线。为此,爱普生邀请了几家物流公司进行投标,何的公司也在大名单中。

何收到邀标信息之后,有不到两个月的时间去准备方案。当时竞争对手是一家直到今天看来都太过于强大的公司——日通(NIPPON EXPRESS)。而且,日通本身是爱普生的全球物流供应商,爱普生在香港的物流中心就由日通操作。

在操作效率上,何对于自己的优势很有信心。“我做零散杂都那么快,大宗就更没有问题了。”而且,当时何管理的保税仓已有几万平米,是深圳最大的保税仓管理商之一,在规模上也排得上号。不过,要想在信任度上压过世界500强的日通,获得世界500强爱普生的肯定,对于这家当时仅有20个人、没有什么显赫背景的小公司来说,几乎是一件不可能完成的任务。

“好在,我们中国人的变通办法有很多。”何与日立物流深圳保税库的日方老板有一面之交,他觉得这家公司很可能帮得上忙。当时,日立物流虽然是日本第三大物流公司,但在中国的业务并未开展起来。何以拜师的名义前去探访,向这位日方老板请教:现在自己有一个商业机会,但在多供应商、大批量操市场货源偏紧作方面没有经验,如何能保证顺畅的运作?这些正是日立物流的强项,日方老板在建立电子信息系统、库存管理方面给了何许多建议。见聊得投机,何趁热打铁,提出希望日立物流提供技术,成为自己在这个项目中的战略合作伙伴,日立物流在华一直受限于资质,无法扩大业务,双方一拍即合。

一个月后,当爱普生工厂的日籍总经理看到何带着一个日本人前来报方案时,着实吃了一惊。何的方案用的是日立物流的库存管理技术和系统,不输给任何一家物流公司;通关速度在所有竞争者自然是一枝独秀,而且在成本方面则比日本物流公司低的多。“他们发工资是发给日本人,每个日本高级管理人员的工资都几十万一个月,几十万对于我来说,一个人就顶了我一个公司的全部开销。”评标还没开始,何已稳操胜券。

后来的事情很顺利,2000年底,千亦禾的架子正式搭建起来,2001年初,新建的VMI物流中心里已经堆满了爱普生的零配件。

打开日本人的信任围墙

项目实施之初,爱普生的要求并不很高,也就是很简单的库存管理。工厂要什么货,就通知千亦禾送什么,没有上信息系统,联络方式还是仅限于传真和电子邮件,这和何以前做的保税仓没有什么分别。

一年之后,物流中心运作走上正轨,工厂的要求逐步提高。与其他跨国公司一样,爱普生每半年向千亦禾发出提升效率的要求,一开始,要求库存从十几天下降到5天,半年之后达到目标,接下来要求降到3天。

达成这个数字并不简单。何伟洪被迫以一个商人的身份,开始上起供应链管理的第一课。“我们用专家去分析客户生产需求的变化,以及上游生产商怎么响应。这就要求你要读懂生产计划,市场运作规律,每个品种的特性,再根据每个供应商的不同情况,统计出最短、最长、国内、国外的响应时间,设计VMI方案。”半年的学习和实践,何开始意识到,要达到客户提出的目标,用手工劳动已经不行了,必须要上信息系统。于是,他请来了生产资源管理优化的专家边威。

边威是国内最早一批留学日本的海归,在他的主持下,千亦禾很快开发出一套系统,将生产计划和在库管理的数据、供应商响应的节拍,全部整合在其中。“工厂下的订单有多少,上游供应商能清楚地看到。”有了信息系统的支持,何的生意和以前变得完全不一样了。

在爱普生这一端,工厂的库存从以前的十几天压到现在的一天,不仅减轻了工厂的库存负担,而且货物流动的速度提高了,流动资金能力不可同日而语。2003年,爱普生跃居到了全球打印机产量第一,且整个集团扭亏为盈。何觉得,自己也出了一份力气。

对于上游供应商来说,原来要60天才能拿到货款,现在少到只需几天。何意外地发现,在赚钱的同时,自己身边也聚集起一大批忠诚的供应商。发现这点之后,何开始有意识地把在爱普生学习的东西,灌输给上游的供应商,无论是信息系统应用,还是人力资源培训,甚至于直接帮助他们进行生产资源和计划的优化,派专家过去做诊断。

上下路通,千亦禾很快走上了一条良性循环的轨道。而梁乐庭等人也在不久之后加入了何的团队。

对于何来说,这两年实践的最大收获,是打开了一个名为供应链管理的盒子,让他看到了一个更大的发展空间。“一是我们和日立物流合作,学到了现代物流的管理,二是爱普生本身就是强大的制造企业,通过他们的严格要求和培训,跟上了他们的节奏,读懂了现代化制造企业对物流的要求。而且无形中,我们的团队也成长起来。”

在爱普生的成功,给千亦禾带来的不仅是这些。日本企业民族性很强,企业圈子很小,进入这个圈子的门槛很高。比如爱普生的供应商,90%是日系供应商。而爱普生项目的成功,让千亦禾一举越过了这道门槛。

“其实,最难攻破的是信任。”何在和国外客户打交道的过程中发现,外国企业最大的不同,是要看成功案例及作业现场。他们觉得,任何人只要看过两天书,讲起话来都可能像个专家,但辨伪存真的关键在于,你能不能拿出实际的案例来。在爱普生物流中心的每一个细节之处,千亦禾都制定了非常严格的标准,包括每个标示,每个托盘,每个员工的面貌等等。除了服务于项目本身之外,在和一些外资企业谈合同之前,何都会把客户带到现场去考察。

人才经济的供应链联邦

2004年底,千亦禾的两个股东基于不同的发展理念,在保留千亦禾的同时,各自组织一个集团作为控股公司。何伟洪组建了长禾集团,开始按照自己对供应链的理解,放飞一个新的梦想。

在长禾,何聚集了一批来自不同区域,具备不同文化背景的专业人士构建成了长禾集团新的董事局。除了聘请身为香港人的梁乐庭担任常务副总裁之外,原来梁的日本上司,高山法道(Takayama Norimichi)也加盟到长禾集团董事局,出任市场总监。两个人重新在长禾打起了配合。另外两位董事局成员,一位是出生于上海,原任上海某大型外经贸集团的财务总监,精通国际贸易和资本运作的张国梁,出任执行董事,另外一位则是上文中提到的出生于北京,毕业于日本流通经济大学的边威博士,出任供应链总监。

对于这个兼顾土洋,连接供需,技术、市场与管理鼎立的组合,何的得意溢于言表。“我们这几个人出去做市场,和我自己一个人出去游说的可信度,是完全不一样的。”尤其是,在高山法道和梁乐庭鼎力相助之后,长禾在与日资客户的谈判中,几乎是无往而不胜。很短的时间内,何和他的管理团队四处出击,已经将三洋、奥林巴斯、日立等十余家大客户纳入囊中。何的经验是,做供应链先要让人家信任,而信任来自于人,他强调说:“能力是可以买的,而信任是买不到的。”

新的董事局所带来的成功,进一步启发了何的思路:如果每做一个项目的同时,都能够吸引一个不同背景的专家加盟,长禾所有方面的竞争力岂不会像滚雪球一样壮大?

这个想法大胆得超乎想像,但何根据自己的经验,觉得它一定可行。他用这样的事实来说服自己和同事:高山和梁在当初加入长禾时,所拿的薪水还不如爱普生在香港的一个高级管理人员,之所以愿意加盟,是因为他们愿意把自己的专业知识和经验,在一个可以实现的平台上,共同谋划一个更体现个人价值的未来。何坚信,只要能做到这一点,就有可能把这些人聚集起来。“因为我们创造价值,并可以分享,这里面不光是金钱的分享。”

现在,当长禾去发展一个客户的时候,何定下的目标之一,是一定要说服到客户中有相当影响力的一个人,不仅取得他的信任,而且希望他“卖点头脑知识”给长禾。这样,当做下一个新的项目时,就有更多的人加盟长禾的顾问团队。

一个人解决不了的困惑,也经常能在讨论中找到最佳的答案。尽管这种组织相对松散,在有项目的时候才聚集在一起,但只要所有的人联合起来,就形成了一个竞争力超强的“供应链联邦”。现在,何的“准联邦成员”已经有近30名,他们大多是来自美国、欧洲、日本、台湾等地的跨国企业供应链总监。何不排除这些人最后加盟长禾的可能性,就像长禾在爱普生找到了高山和梁一样。

2005年初,带着10多个总监和部长出访日本的何,让日本人大吃一惊。在日本召开推广会之后,这种“人才+信任”的推广模式,帮助长禾拿到了一家汽车零部件供应商的单子。而打动这家丰田供应商的解决方案,正是长禾的“供应链联邦”的杰作。在这个项目中,长禾不仅帮助这家供应商做工厂零部件的VMI,而且工作向前溯源到工厂选址,确定供应商体系,向后延伸到代理销售管理由生产辅料转制的塑料托盘。而如此深入制造企业的供应链管理操作,在何的规划中只是其中的一个小组件。

特别是热塑性复合材料失效后可以回收再利用目前,长禾已有能力为跨国企业实现两个零库存,即生产投入前的生产物料的零库存和生产后勤领域(包括低值易耗品以及生产耗材和生产辅材)的零库存。此外,长禾还构建了全球物流快速通道,提供跨国界的门到门服务,为国外企业投资中国提供战略规划和非核心业务的管理和服务。

如今,正在由长禾“供应链联邦”操办的项目,还包括面向日本本土中小企业的代理采购,以及代表全球供应链最先进水平的生产超市等等。对于长禾的人才经济前景,何踌躇满志。(end)

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